【船行40年】扬子江船业，真敢“吃螃蟹”！

不断为民营经济营造更好发展环境，帮助民营经济解决发展中的困难，支持民营企业改革发展，变压力为动力，让民营经济创新源泉充分涌流，让民营经济创造活力充分迸发。

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国库券，相信90后、00后应该没听过这个名词。

为了弥补建设资金不足，新中国初期及改革开放初期，我国财*部门曾发行过这种*债券。

那时，买国库券被认为是爱国行为，买得越多越爱国。因此，众多家庭都认购过国库券。

其中，也包括如今中国“最赚钱”船企的“掌门人”。

他借此获得了人生“第一桶金”，但没人会想到，由此他将成为改写中国造船业历史的人。

我没当厂长，必垮

如果没有改革开放，也许任元林会做一名木工。

高中毕业后，他被分配到扬子江船厂当学徒，做木工是他当时的最高理想。因为任元林觉得，“木工可以凭手艺赚钱生存”。

然而，天不遂人愿，任元林获得的是烧焊工的岗位。

这个决定，将改变扬子江船厂的命运。

扬子江船厂成立于1956年，虽然只是县级船厂，但在江阴，算是好单位，一般人很难进。

因为没有得到自己希望的岗位，任元林想通过读书来改变命运。在做了三年焊工后，他在厂方安排下学习了两年船舶设计制造技术，几年后又主动进修了经济管理专业。

任元林的生意头脑很早就表现出来。求学时，他就挑起担子上街替人修伞，帮补家用。在造船厂的学徒生涯中，他也利用中国发行的*债券——国库券的买卖赚外快。

他说：“在江阴街上，100元钱面值的国库券卖85元钱，在上海可卖87元。那时，一个月的工资只有30元钱，我累积1万元人民币面值的国库券，带到上海卖掉，转手赚200元钱差价。赚这种小钱很轻松，原始资本就是这样赚来的。”

——《扬子江船业：扬帆资本市场》

《江阴日报》2016年5月16日

靠倒腾国库券赚来的钱，任元林主要干了两件事：吃了几顿红烧肉；剩下的，买了英语书和磁带。因为，当时船厂很多零部件来自国外，“不会英语根本看不懂说明书”。

这就是任元林所说的“原始资本”。会讲英语的任元林日后为扬子江船厂屡屡拿下国外订单，1985年，他被破格提拔为副厂长，这一年，他还不到30岁。

12年之后，任元林成为扬子江船厂的“掌门人”。

一切看起来似乎顺风顺水。

根据当年《中国船舶报》报道，任元林初上任的1997年，扬子江船厂完成工业总产值1.9亿元，同比增长18%，自行出口增长106.1%，销售完成1.23亿元。

任元林当时说：“1997年是‘改革年’，1998还是‘改革年’，改革给我们带来了生机，改革没有尽头。”

不曾想，一语成谶。

厂长的位置还没坐热，亚洲金融风暴对造船业的影响就开始显现，近乎零订单的局面让任厂长的“改革年”不断持续，直到距离新世纪只剩下十天的时间。

1999年，为了让船厂活下去，任元林向*提出了改革申请，一个特别“大胆”的申请。

他要把扬子江船厂民营化。

对，把一家国有船厂，“私有化”。

从上世纪50年代公私合营到改革开放前，中国早已没有一家真正意义上的民营企业。在人们根深蒂固的思想里，国有企业是“单位”，国企的人是社会主义的“主人”。

任元林现在要把单位给“弄没”了，带着一大厂子人“混社会”？“主人”来给“资本家”打工？就算思想上能转变，但如果改制不成功，还会被扣上一顶“国有资产流失”的帽子。

厉害的是，任元林干成了。1999年12月22日，江苏扬子江船厂有限公司挂牌，中国第一家由国有船厂改制而成的民营造船控股公司正式诞生。

数年后，扬子江船业销售额突破10亿元，利润达到1.5亿元。任元林成了扬子江船厂的“救星”。他本人也自豪地说：“如果我没当厂长，这间厂一定会垮!”

抓大放小，动产权

人们并不知道任元林提出扬子江船厂民营化的具体原因，但从当时的大环境看，国有中小船厂改革已是大势所趋。

到1999年，艰难推进的国有企业改革正处在“临门一脚”阶段，此时，有一个词汇中学生都已经耳熟能详。

这个词叫，“抓大放小”。

在金融危机笼罩下的1997年，众多国有中小企业原本就面临宏观*策调整与市场竞争加剧的双重夹击，经营状况愈发艰难，亏损连年加剧，作为地方经济支柱的国有中小企业风光难现。改革改制的需求已经迫在眉睫。国有中小企业出路何在，成为需要回答的一个现实而迫切的问题。

1995年，*的十四届五中全会明确提出了国企“抓大放小”的改革思路。1997年9月，*的十五次全国代表大会召开，在十五大报告中提出：“要着眼搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组。”“采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，加快放开搞活国有小型企业的步伐。”

十五大报告确立的国有企业“抓大放小”的改革方针，为各地积极采用各种有效的方式因地制宜探索放开搞活国有中小企业指明了方向，随着一系列*策措施出台，以国有中小企业为突破口的产权制度改革大幕由此拉开。

——《国有企业改革实录（1998~2008）》

在此背景下，借助地方*的积极支持，各地中小国有企业的改革探索风起云涌。

就在扬子江船厂所在的江苏省，众多乡镇企业已普遍实行民营化，所有权改革对该省国有企业产生了极大的示范效应，民营化进程逐渐向中型国有企业蔓延。相应地，外部投资者或自然人也获得了越来越多的购买国有企业或国有股的机会。

与此同时，江苏省结合自身目标，要求以产权制度改革为主，按照“抓大放小”的原则，积极推进国有企业战略改组，鼓励民营、个体等非国有经济参与国有中小型企业改革，实现国有资本从一般性竞争领域和中小企业退出。

于是，那个长时间困扰国企改革的核心问题，终于得到了突破。

产权，可以动了。

机不可失，任元林也行动了。他自己拿出40多万，并邀请管理层和1000多名员工入股，凑足了2200万元资本。

为了稳妥，扬子江船业选择了渐进式改制。1999年，鼓励大多数职工积极入股，并保留国有股份；2002年，进行二次改制，从*手中回购国有股股份，国有股完全退出；2004年，引入外部投资者入股8000万元，从而确立扬子江船业的基本股权结构。

1999年7月，在完成资产评估后，扬子江船厂改制领导小组成立，并制定了改制计划和方案，改制工作全面展开。扬子江船厂有限公司总股本中，国有股占28.8%，社会法人股占25%，自然人持股占25.3%，职工持股会持股占20.9%。

该公司在发起设立过程中，采取了自然人认购和职工(持股会)认购相结合的办法。凡与扬子江船厂签订了劳动合同、在船厂工作满一年者都可在规定的范围内认购股金，并得到一定比例的配股。认购参股的原则为：普通职工自愿，管理干部多参股，经营者参大股。

配股由企业二金(结余工资基金、福利基金)和切出的30%净资产等构成。配股，首先按职工的工龄长短用二金，相对现金出资以1：1的比例配送，共分6个档次，配额为2000元至8000元；然后，再按职务岗位，用切出的30%净资产按3：1的比例进行配送，也分6个档次，配额为1000元至30.6万元。

……由于思想*治工作到位，扬子江船厂有限公司最后实际到账的股金比计划增加了20%，职工参股率达97%。

——《中国船舶报》2001年第6期

由此，这家产权清晰、机制灵活的民营造船企业开始走出困境，并让中国造船业刮目相看。

危机造就扬子江

2017年，任元林在接受新加坡《联合早报》采访时讲了一句话，让正在低谷中忍受煎熬的中国造船业为之一惊。

“市场好的时候大家都差不多，市场低迷时我们反而走得快。”

这话，也只有经历两次国际金融危机，两次实现飞跃发展的任元林有资格讲。

如果说，亚洲金融风暴后的大环境，逼迫任元林不得不“快人一步”改制，那么改制之后的扬子江船业则是“一步快，步步都快。”

2005年，利用船市复苏后，民营船企大发展的机会，扬子江船业投资24亿元新建江苏新扬子造船有限公司；2008年国际金融危机后，扬子江船业调整产业结构，转型发展大型箱船和海工装备；到了今年，该公司又与日本企业合作，宣布将成立合资造船公司。

其实，如果仅有产权优势，并不足以保证民营船企应对数次危机，长盛不衰，关键还是要看改制后的企业是否真正建立起适应市场竞争的现代企业法人治理结构，实现科学化管理。

……职工们从全员参股变为骨干员工持股，打破了原来大锅饭的分配方式，员工的收入变为由工资+奖金（津贴）+年薪（骨干人员）+股份分红组成的多重收入。股份分红收入的计入，让员工的工作观念由为工厂工作转变为自己工作，提高了员工的工作积极性。机制的改革解决了企业“为谁干”的问题，也解决了利益共享的问题。每个职工都各司其职、各担责任，也能最大限度地调动各级人员的工作积极性。

扬子江船业以股权激励机制为核心，并依此形成了一套配套的管理机制，包括单位核算机制、严格考核机制、严格问责机制等，相关配套机制的建立进一步促使该公司规范运作，并明确了企业生存目的、发展目标、员工角色。在一系列的措施制定后，最终的考核机制使制度落地。久而久之，考核机制已在扬子江船业常态化、制度化。

——《“民营船王”任元林：挺过“寒冬”有四大“王牌”》

《中国船舶报》2017年11月

任元林非常清楚，与国有船企相比，民营船企没有军品订单支撑，但在管理的现代化、机制的灵活性和强大的执行力方面，民企拥有自身优势。

所以，扬子江船业必须将这种优势发挥到淋漓尽致。

民营船企不能像国企一样“摊大饼”，只有握紧“拳头”才好发力。改制之时，任元林毅然决定取消扬子江船业的修船业务、搬迁拆船业务，用整合的资金和改制募集资金，提升基础设施能力，同时，调整产品结构，把发展重心从东南亚转向欧洲市场。

面对市场周期变化，扬子江船业可以在行业整合期，低成本收购江苏扬子长博造船有限公司、江苏扬子鑫福造船有限公司；一旦市场环境恶化，又可以根据需求，“灵活掉头”，做到产能“伸缩自如”。

在境内融资有难度，扬子江船业就把目标投向境外。2007年，他们在新加坡成功上市，成为我国第一家上市的民营造船企业；2010年，他们又在中国台湾TDR（存托凭证）挂牌上市，成为首家赴台上市的大陆企业。

当然，他们的灵活性，也包括裁员。

从去年起，集团陆续裁退8000名员工，数量上相当惊人。任元林回应道：“我们有2万8000人，行情低迷时裁掉8000人与关闭一间造船厂，订单减少时这是有必要的。这也突显我们作为民营企业的生命力。”他透露，目前业务已经回稳，短期内应该不会再裁员。

——《任元林：造船业仍需洗牌重组》

《联合早报》2017年5月1日

混改三原则

截至去年，扬子江船业的利润已经连续七年高居中国造船业之首，成为中国名副其实“最赚钱”的船厂。

善于化“危”为“机”，让扬子江船业成为诸多船企争相学习取经的对象，也让任元林成为中国商界响当当的“民营船王”。

不过，在任元林看来，民营船企依然面临两大困境：一个是融资难；另一个，就是与国有企业平等的待遇。任元林说，“我们不要照顾，也不要优惠，但是要得到公平。”

在近年来的船市低谷期，中国造船业“国进民退”现象十分突出，不少民营船企因为各种原因，纷纷陷入破产重整或是清算的境地。

对于这个问题，*并没有回避。

近来，一些民营企业在经营发展中遇到不少困难和问题，有的民营企业家形容为遇到了“三座大山”：市场的冰山、融资的高山、转型的火山。这些困难和问题成因是多方面的，是外部因素和内部因素、客观原因和主观原因等多重矛盾问题碰头的结果。

一是国际经济环境变化的结果。一段时间以来，全球经济复苏进程中风险积聚，保护主义、单边主义明显抬头，给我国经济和市场预期带来诸多不利影响……

二是我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的结果。……在结构调整过程中，行业集中度一般会上升，优势企业胜出，这是市场优胜劣汰的正常竞争结果……

三是*策落实不到位的结果。近年来，我们出台的支持民营经济发展的*策措施很多，但不少落实不好、效果不彰。……比如，在防范化解金融风险过程中，有的金融机构对民营企业惜贷不敢贷甚至直接抽贷断贷，造成企业流动性困难甚至停业……对这些问题，要根据实际情况加以解决，为民营企业发展营造良好环境。

当前，我国民营经济遇到的困难也有企业自身的原因……

应该承认，当前一些民营经济遇到的困难是现实的，甚至相当严峻，必须高度重视。同时，也要认识到，这些困难是发展中的困难、前进中的问题、成长中的烦恼，一定能在发展中得到解决……

——《*：在民营企业座谈会上的讲话》

新华网2018年11月1日

改革开放以来，在*和国家*策的指引下，我国民营经济从小到大、从弱到强，不断发展壮大。但是近年来，面对低迷的市场和各种困境，造船业也出现了各种各样的声音。

比如“民营船企离场论”就相当流行。有人认为，不少民营中小船企在船市高峰“入场”，低价抢单，扰乱了市场秩序，现在“去产能”，这类企业应该加快出清，退出历史舞台。还有部分人针对近年来大力推进的混合所有制改革，提出所谓“新公私合营论”。

在今年10月接受《财经》专访时，任元林表示，行业内的洗牌和重塑在加剧，船企的数量通过兼并，只会越来越少。国企的数量在集中，民营船企也需要通过兼并占据一定的市场份额。

当被问及扬子江船业会否参与新一轮“混改”时，任元林给出了他的原则。

Q《财经》：未来如果有国资船企进行混改，您会参与其中吗？

A任元林：我对是否参与国企混改有几个指标。第一，国资占大股但不能控股，表决权按照董事会制度。第二，经营者必须参股。一般经营层参股要在20％左右，经营层不参股混改是不可取的。第三，市场化进入。参股的各方要按照市场化参与股权的竞争，而不是简单的“拉郎配”。

——《金融危机十年寒冬，中国造船业的重创与重塑》

《财经》杂志2018年第24期

今年11月1日，*总*在民营企业座谈会上强调，要打破各种各样的“卷帘门”“玻璃门”“旋转门”，为民营企业打造公平竞争环境，给民营企业发展创造充足市场空间，要鼓励民营企业参与国有企业改革。

不知道这位通过民营化走出困境的“民营船王”，如果他的三个原则都被满足时，会不会又在中国造船界掀起新的“波澜”。

我们拭目以待吧。